君策观点

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战略沟通的传说与现实

很高兴今天来到这里和这么多业内精英交流,今天和大家交流的主要内容,和我们的一个关于企业公关的研究项目有关。大家都知道,我们讲的公关或沟通行业是个非常宽泛的概念,从CEO的声誉管理、企业的社会责任、重大交易沟通、财经沟通到危机管理,包括了众多的细分领域。那么,在这些细分领域中是否有哪个领域代表了企业沟通中最重要的地位和最高端的专业技术水平?这个问题我曾经问过一位很受尊重的美国的同行,他的意见是,这个问题应该变成——“企业的董事会或CEO在什么时候会最重视公关沟通工作?”他说,根据他30多年的专业经验,在两种情况下他会经常出现在董事会成员或CEO的办公室,一个是企业的战略行为需要关键合作伙伴的支持,比如,一个收购行为需要并购整合沟通的支持;还有就是企业遇到重大问题或危机,如果不及时处理会付出巨大的代价的时候。

当时,我们正在参与国内几家大型企业的战略沟通咨询工作,为了做好这块的业务,我们特别希望能找到关于战略沟通的全球最佳理论与实践,所以我们从2004年开始,就和国外的专业机构与学者联系合作,希望能解决这个问题。但最后我们发现,全球公关行业的确还很年轻,尤其是与管理咨询行业相比,如果我没有记错,corporate communication这个概念也只是在2001年以后才流行起来。目前,很难在各大公关公司的案例中找到现成的、系统化的理论与最佳实践,即便找到一些,也与中国的实践环境不太一致,所以今天,我希望重点和大家交流的,是在中国的一些本土领先企业在战略沟通方面的最佳实践和我们对这些案例还是不算成熟的理论总结。

当我们跳出公关沟通领域,站在管理企业全局的角度看待公关的时候,我们首先面对的就是企业战略的问题,而如何在从战略层面上和内外部的利益相关者沟通好,让企业获得各关键利益伙伴的支持,就是企业战略沟通的内容。我们认为在各种学派学者中,对战略沟通价值评价最高的就是管理学学大师亨利·明茨伯格,根据他的看法,企业需要战略有两个意义,一个是让组织的行为具备一致性, 而另一个意义就是为沟通而存在的。他曾经说过:“如果一个组织连名字也没有,我们甚至都无法讨论它。而一个有名字但没有战略的组织(没有定位、视角、计划,甚至没有一致的行为模式),我们又如何描述它呢?没有战略的组织就像没有个性的人一样不为人知。”从他的话中,我们可以看出,对企业战略的传播沟通能使企业变得鲜活起来,让人们更容易理解。在利益相关者眼中,企业不仅是一个名字,而是一个有理念、目标的意义丰富的个体。
综观全球企业,在企业战略沟通方面堪称翘楚的是通用电气。在《财富》周刊做的2006年“最受人尊敬公司”的排名调查中,通用电气荣登榜首,这也是它10年间第6次成为最受人尊敬的公司——虽然通用电气近来的股票和业绩并无突出表现,但在所有针对商业领袖的调查中,GE总是让这些精英偏爱。被调查者反映GE管理理念和做法在同时代一直是其他公司效仿的对象,已经成为了商界在管理理念方面的思想领袖,这正是其受尊重的原因,也是GE对外企业沟通的重点。在80~90年代间,通用电气采取了诸多理念,如领导力培养、群策群力、六西格玛、流程再造等等,进行了诸多的变革,看看全球主流财经传媒这些年对GE的报道,我们就知道GE的战略沟通很好的将这些传递给了他的利益相关人群——商业资源的主要把控者。

在通用前任CEO杰克·韦尔奇看来,一个企业的CEO应该扮演广告经理的角色。他本人经常亲自参加通用电视广告的片审,并亲自指定广告的播出时间——星期日的早晨,而这个时段,恰好是商界精英收看电视最集中的时段。也许在很多CEO看来,韦尔奇深知利用有效的途径让企业战略深入人心和制定一个好的企业战略同样重要。通用的成功证明了:一旦成功地将明确且积极的企业形象和企业战略传输到相关人员的脑海,就能对企业的发展产生推动作用。

战略沟通的对象

我注意到今天有演讲嘉宾会谈到brand changing communications,不知大家是否还记得GE slogan的改变?从2003年开始,GE新的品牌口号是“梦想启动未来”(Imagination at Work),它取代了已使用20多年的口号“GE带来美好生活”(We Bring Good Things to Life)。而期间GE的传播并不是反复强调字句本身的意义,而是沿袭一贯的沟通传统传播GE的战略变革。伊梅尔特说:“从‘GE带来美好生活’到‘梦想启动未来’,从黑白两色到五彩缤纷的logo, 对GE来说,经历了一场重要的变革……”

我们的研究注意到GE的战略传播更类似一种文化让CEO得以沿袭,而不是精心布局的结果,这跟我们国内借鉴了GE传播的海尔有所不同,在海尔的案例中我们似乎更能看到由CEO领导的,有强势部门参与的整合传播,这个我们稍后会谈到。

如果把企业信息的受众分层的话,我会把它们分为三层:最高层是社会文化的上层建筑,包括传媒从业者、专家学者、企业高管等意见领袖;中间层是企业合作群体,包括供应商、经销商、零售商、内部员工等;最底层是公众与消费者,就是终端消费者,社会公众。金字塔的中层和上层把握了最多的商业资源,因此应该是战略沟通的主要目标。从很多传播案例中可以看到,商业舆论是从塔顶开始传出的,是自上而下地传播的。因此无论是企业内部沟通还是企业与外部利益相关者的沟通,如果把商业舆论形成的方向作为沟通的顺序,沟通工作会展开得更有效率,这正是国际上很多B2B的公司非常重视学者关系和分析师关系的原因。而我们经常遇到一些消费品生产企业在沟通的认识上还存在误区——他们认为自己的产品是在终端直接面对客户的,因此沟通应该从底层开始。然而从效果上来看,顺应舆论方向的沟通方式才是最高效的。如果沟通的方向不合适,沟通质量也会大大下降。我们今天所谈到的战略沟通的对象,主要是最高层和中间层的受众,我们应该把主要资源放在他们身上,因为他们是一个企业商业命运的最直接决定者。

企业内部的战略沟通

既然战略沟通对一个企业的意义如此重大,那么企业本身对它的认识如何呢?有一个关于战略沟通认知度的调查显示:有92%的企业高管和高级经理人认为战略沟通应受到公司上下的高度重视,并在企业运营中发挥着重要作用。这样的结果俨然使战略沟通成为了一种传说。

不是每家企业都能像GE那样成为传说中的明星,中国企业目前对战略沟通的理解和应用的现实实在不容乐观。我们曾接触过一家位列世界企业500强的中国企业,他们的公关部曾经给我们介绍过他们年度公关计划的重点工作。两个“重点工作”中一个竟然是企业内部的联欢晚会!可见这家企业的公关部在有关企业的重大问题沟通中不能扮演任何角色,这也是大多数企业公关部的现实:大部分企业的战略沟通缺位或缺乏专业管理,公关部无法涉及战略沟通的核心工作。造成这种状况的原因是公司领导从来没有把重大问题的沟通与公关部门相关联,而是在根据自己的理解进行非专业的管理。而企业的公关部也缺乏这方面的人才,难以获得企业高层的信任。这是目前中国企业战略沟通良莠不齐的根本原因。

既然战略沟通应该是公关部的工作,我们当然希望从那些经验丰富的公关公司尤其是国际公关公司的案例中概括出战略沟通的最佳理论或实践方法。但不幸的是,我们发现战略沟通的工具和方法论,基本都掌握在一些国际战略咨询公司或投行手中。国际战略咨询公司和华尔街的投行集中了全球商业精英对公司优秀与否的标准和评价公司前景的主流价值观,并根据这些价值观建立了相应的分析沟通方式。无论是价值链理论、波士顿矩阵、核心竞争力理论到聚焦原则这些泛学术化的概念,还是基业常青、蓝海战略反映的通俗判断标准,战略咨询界基本左右了人们对什么样的公司优秀、哪些公司应该更有前景的认识,从欧洲到美国再到今天的中国,企业也经常利用这些咨询公司的专业威信来说服利益相关者接受他们的计划,这让咨询公司运用他们的专业影响力渗透到沟通领域。公关业界在此领域基本没有找到自己的位置。其原因是公关公司缺少像战略咨询公司那样全面的高素质人才,没办法从一个战略的高度去实现沟通的作用。

关于战略沟通的另一个传说是,跨国企业无论是从企业组织还是管理理念上都领先本土企业许多,那么其战略沟通的最佳实践也应出自那些跨国企业。但事实并非完全如此,我们在500强企业的沟通案例中鲜有战略沟通在中国的最佳实践。分析其中的原因,我们认为可能是西方各种关键资源如资金、土地、独有的商业权利等要素的市场化的程度已经很高,西方公司对沟通管理部门的定位是使企业内部运作润滑以及帮企业规避风险。它们要做的只是依照市场规律完成本职工作。而中国企业的战略沟通除了润滑和规避风险的职能外,更重要的是肩负着为企业争取关键的战略资源的任务。下面,我就来谈谈这些本土企业在战略沟通方面创造最佳实践的案例,这些案例中包含了战略沟通的核心要素。